今年以来，武城农商银行从渠道建设、服务流程和考核机制三个方面推进网点转型工作，取得了阶段性成效。
完善渠道建设，推动服务环境转型。一是优化网点布局，构建“服务分层，客户分流”联动营销格局，对20家网点进行改造升级，目前已建成旗舰网点4家(鲁权屯、甲马营、滕庄支行、营业部)，全功能网点16家;实施高低柜改造，合理设置功能分区，分流中低端客户，实现基层网点由“ 窗口作业”向“ 营销服务”转型。二是加快自助设备布设，构建“社区金融，自助银行”普惠金融体系。在大型社区、医院、学校、商场等地方设立离行式自助银行9处;在农区打造以“农金员+助农取款服务点”模式为主体、以各类自助机具和电子银行为补充的农村金融服务体系，目前共布设农金通76台，POS机具238台。三是加快电子渠道建设。充分利用智e购、异业联盟等平台，打造商圈联盟，每周推出特惠活动，增强客户黏性，截止目前，共推送各类活动7期，交易1800多笔，带动存款增长1750万元。
完善服务流程，推动营销模式转型。一是强化营销意识。探索建立“以产品为中心”向“以客户为中心”转移的新型营销模式，逐步整合辖内客户数据资源，通过数据分析进一步满足客需;开展清单式走访营销，对全县394个村庄、34个社区进行集中营销，完善、新建辖内4635户客户信息，活动期间共营销存款276户3050万元，贷款85户2700万元，开立电子银行275户。二是提升综合获取客户信息能力。与辖内行政事业单位、住宅小区(物业公司)、协会商会、学校等进行对接，全面拓展代理收费、代发工资业务，截至目前，通过代收取暖费获取客户信息3.57万余条。三是优化线上服务。持续开展“一分购”、“扫描二维码有好礼”等活动，受众客户由年初的750户增加到目前的13700多户;开展线上营销，今年共接收微信信贷需求56条，办理360万元。
完善考评体系，推动考核机制转型。实行岗位分类考核，对支行行长、部室经理、会计主管、客户经理、大堂经理实行按照不同考核项目考核，如支行行长站大堂每周不低于4个小时，会计主管在做好内控管理的前提下，加大力度做好网点转型的深入固化、存款结构调整和电子银行营销等工作，充分调动各岗位人员的工作主动性、积极性，有效推动管理模式转型。强化二次考核，总行下发计划后，支行将任务层层分解落实到人，由包片行长和包行经理通过查验员工工资流水，强化考核落实。 |
